El lideratge transaccional , també conegut com a lideratge directiu, se centra en el paper de la supervisió, l'organització i el rendiment del grup. Els líders que implementen aquest estil se centren en tasques específiques i utilitzen recompenses i càstigs per motivar els seguidors.
Aquesta teoria del lideratge va ser descrita per primera vegada pel sociòleg Max Weber i explorada més tard per Bernard M.
Baix a principis dels vuitanta. Mireu de prop com funciona l'estil transaccional, així com alguns dels possibles beneficis i desavantatges d'aquest estil.
Assumptes bàsics del lideratge transaccional
- La gent fa el millor de si la cadena de comandament és definitiva i clara.
- Les recompenses i els càstigs motiven els treballadors.
- Obsever les instruccions i ordres del líder és l'objectiu principal dels seguidors.
- Els subordinats necessiten ser supervisats acuradament per garantir que es compleixin les expectatives.
Aquesta teoria adopta un enfocament conductual del lideratge basant-lo en un sistema de recompenses i càstigs. El lideratge transaccional s'utilitza sovint en els negocis; quan els empleats tenen èxit, se'ls recompensa; quan fracassen, són reprimits o castigats.
Els equips d'atletisme també confien molt en el lideratge transaccional. Es preveu que els jugadors s'ajustin a les regles i expectatives de l'equip i que es recompensin o sancionin segons el seu rendiment.
Guanyar un joc pot significar elogis i bonificacions, mentre que la pèrdua pot portar al rebuig ia la castigació verbal. Els jugadors solen estar molt motivats per fer-ho bé, fins i tot si això significa patir dolor i lesió.
A diferència dels líders transformadors que solen tenir una visió de futur, els líders transaccionals estan interessats a mantenir el status quo.
Els líders transformadors intenten vendre les seves idees i la seva visió als seguidors. Els líders transaccionals, en canvi, informen als membres del grup què fer i quan ho farà.
Com funciona el lideratge transaccional
En el lideratge transaccional, les recompenses i els càstigs són contingents del rendiment dels seguidors. El líder veu la relació entre els administradors i els subordinats com un intercanvi: em doneu alguna cosa per obtenir alguna cosa a canvi . Quan els subordinats funcionen bé, reben una recompensa. Quan es facin malament, seran castigats d'alguna manera.
Les regles, els procediments i les normes són essencials en el lideratge transaccional.
Els líders transaccionals supervisen els seguidors acuradament per fer complir les normes, recompensar l'èxit i castigar el fracàs. No obstant això, no actuen com a catalitzadors del creixement i el canvi dins d'una organització. En lloc d'això, se centren en mantenir això tal com estan i fer complir les normes i expectatives actuals.
Aquests líders tendeixen a ser bons en establir expectatives i estàndards que maximitzen l'eficiència i la productivitat d'una organització. Tendeixen a donar comentaris constructius sobre el rendiment dels seguidors que permeten als membres del grup millorar la seva producció per obtenir un millor feedback i reforç.
Quan és més efectiu el lideratge transaccional?
Els seguidors no s'animen a ser creatius ni a trobar noves solucions als problemes. La investigació ha demostrat que el lideratge transaccional sol ser més efectiu en situacions on els problemes són senzills i clarament definits.
També pot funcionar bé en situacions de crisi en què cal centrar-se en el compliment de determinades tasques. En assignar funcions clarament definides a particulars, els líders poden garantir que aquestes coses es facin. En temps de crisi, els líders transaccionals poden ajudar a mantenir l'statu quo i "mantenir la nau a flote", per dir-ho així.
Els líders transaccionals se centren en el manteniment de l'estructura del grup.
Tenen l'encàrrec de deixar que els membres del grup coneguin exactament el que s'espera, articulant les recompenses de realitzar tasques bé, explicant les conseqüències del fracàs i oferint suggeriments pensats per mantenir els treballadors en tasca.
Tot i que el lideratge transaccional pot ser útil en algunes situacions, es considera que és insuficient en molts casos i pot impedir que tots dos líders i seguidors aconsegueixin tot el seu potencial.
Fonts:
Bass, B. M, lideratge i rendiment, NY Free Press; 1985.
Burns, JM Leadership. Nova York. Harper & Row; 1978.